В практике зарубежных компаний используются различные методы мотивации сотрудников. Стоит отметить, что в этих компаниях в равной степени одинаково применяются как финансовые, так и нефинансовые методы стимулирования сотрудников к труду. Однако большинство мотивационных методов, как правило, связано с финансовым методом мотивации. И это не удивительно. Основная цель всех специалистов, устраивающихся на новое место работы – заработать денежные средства, гарантирующие безбедное проживание, как самого сотрудника, так и его семьи. Именно поэтому увеличение заработка влечет за собой желание сотрудника закрепиться в организации, продемонстрировать руководящему составу свой профессиональный уровень, чтобы иметь возможность заработать большие денежные средства.
Очень часто на практике используются, так называемая, аналитическая система расчета заработной платы. Ее суть состоит в том, что ежемесячно у каждого сотрудника рассчитывается его средний балл, который определяется по результатам выполнения его задач, квалификации специалиста, объема физической и умственной нагрузки, условий труда, количества выработанных дней и др. Стоит отметить, что премиальная часть, начисляемая исходя из полученных данных, может составлять 1/3 часть от основного оклада. Также в зарубежных компаниях практикуется использование различных форм участия сотрудников компании в распределении общей прибыли. В компаниях формируются специальные группы, в которые входят как руководящее звено компании, так и простые специалисты, которые оценивают качество выполненной работы. Оценка происходит по баллам. Чем больше баллов набирает сотрудник (филиал или департамент) по итогам месяца, тем больше премиальная часть ему будет начислена к основному окладу. Подобная система работы способствует повышению производительности труда. Комиссия, включающая в свой состав простых сотрудников, гарантирует открытость своих действий, оценивает качество труда по ранее установленным критериям. Таким образом, в организации увеличивается производительность труда, мотивация к выполнению установленных критериев в работе становится максимальной.
Также большое распространение получило награждение лучших сотрудников (по итогам года) ценными подарками. В зависимости от специфики работы, подарками могут награждаться как отдельные сотрудники, так и отделы, сектора и т.д. К примеру, компания «British Telecom» награждает своих лучших сотрудников туристическими путевками и ценными подарками. Награждение происходит на общем собрании. Таким образом, все сотрудники могут увидеть лидеров в работе, узнать уровень их достижений в текущем году и ориентироваться достигнуть подобные показатели в следующем.
В США и Японии на промышленных предприятиях одним из главных способов мотивации персонала к эффективному труду является продвижение лучших специалистов по карьерной лестнице.
В Великобритании широкое распространение нашла возможность часть рабочего времени проводить в домашних условиях. Так, весь рабочий процесс сотрудников делится на офисную работу и ту деятельность, которую можно выполнить дома. 20 лет назад (в начале 90-х годов) в качестве эксперимента в государственных организациях Оксфордшира была введена новая форма организации труда. Должностные обязанности каждого сотрудника были разделены на 2 части. Написание текстов, работа с электронной документацией, обработка информации проводилась в домашних условиях. В офисе сотрудники проводили совещания, отчитывались о проделанной работе, строились планы по дальнейшей деятельности. Так, например, согласно данной системе, бухгалтер работал в офисе 75% (30 часов в неделю), а дома 25% (10 часов). Начальник отдела бухгалтерии дома обрабатывает цифровые данные, работает с документацией, а в офисе выполняет ту работу, которая требует непосредственного контакта с сотрудниками. Основной недостаток работы на дому – изоляция от сотрудников компании и от документации, находящейся в офисе. Однако телефонная связь позволяет в максимально короткое время связаться с коллегами по работе и узнать недостающие сведения. Чаще всего подобная форма организации трудового процесса привлекает молодых родителей, вынужденных находиться дома с ребенком, а также пожилых людей, страдающих проблемами со здоровьем, но имеющих достаточное количество опыта, знаний и умений, чтобы выполнять работу лучше молодых специалистов.
Эксперимент, введенных в начале 90-х годов прошлого столетия оправдал ожидания, позже он был подхвачен другими современными компаниями. Сегодня удаленная работа на дому пользуется особой популярностью и в России. Плюсов у нее достаточно много. Так, например, компания экономит электроэнергию, средства на Интернет, телефонную связь и т.д. Сотрудник помимо личного времени, уходящего на дорогу до офиса и обратно, экономит и денежные средства, которые тратит на бензин, также уменьшается количество пробок по утрам (в начале трудового дня) и вечерам (когда все специалисты спешат домой).
Одним из наиболее действенных методов мотивации стало создание групп, которые самостоятельно координируют свою работу. К примеру, американская компания «Digital Equipment» создала подобную группу в отделе учета и отчетности. Люди, входящие в состав данного отдела самостоятельно решали вопросы, касающиеся приема на работу новых специалистов, планирования собственной работы, координации своей работы с другими отделами, проведения совещаний и т.д. Все специалисты отдела по установленной очереди принимают участие в совещании менеджеров компании. Самоорганизация в работе мобилизует силы всех сотрудников отдела или сектора. Когда специалисты понимают и осознают, что результат их деятельности зависит исключительно от навыков, умений и знаний всех членов отдела, то специалисты образуют единое звено в компании, которое стремится продемонстрировать окружающим свои способности.
Стоит отметить, что опыт зарубежных компаний не всегда приживается в российских организациях. Причиной этому, в основном, служит разный менталитет людей, работающих в организациях. Так, в российских компаниях самоконтроль сотрудников за своей работой достигается очень сложно. Порою, в устоявшемся коллективе, где специалисты получают строго фиксированный оклад за определенный объем работ, который строго контролируется руководством, очень сложно что-либо изменить. Поэтому внедрять опыт зарубежных компаний в работу российских организаций необходимо крайне осторожно.